Minuta para una reunión con un Director Ejecutivo y de Finanzas

A.-  REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA MARCO QUE DETERMINA EL PRESUPUESTO DE OPERACIONES E INVERSIONES

Solicitar al Director Ejecutivo un resumen de la misión, visión y valores que la agencia pretende trabajar durante el próximo período presupuestario y también pedir una descripción general de la estrategia que se quiere implementar. La intención de estos detalles es determinar a grandes rasgos cuales son los gastos, costos de operación e inversiones que la agencia deberá enfrentar en sus operaciones cotidianas, esto es comparando la situación base optimizada versus la situación proyectada teniendo en cuenta y con mucho énfasis en la aplicación y puesta en marcha de las estrategias descritas por el Director Ejecutivo. En este proceso es importante definir la cartera de proyectos previamente priorizada y que competirán por los recursos sectoriales, ministeriales, Fondos de Desarrollo Regionales u otras fuentes de financiamiento con el fin de tener claridad respecto de las rentabilidades de la cartera y su ordenamiento y priorización de manera que tal que todos los proyectos considerados en el marco estratégico sean financiados por las diferentes instancias de negociación que correspondan.

Al Director Financiero se le pedirá su apreciación respecto a las falencias y éxitos de las  estrategias  que pudieran haber existido en períodos anteriores en la realización de programas o proyectos y en su negociación con las diferentes fuentes de financiamiento como también la coherencia que a su juicio debe existir con respecto a las normativas establecidas por la Contraloría de la Republica. También se pedirían antecedentes de los controles establecidos previamente para determinar el avance de la operación y controlar las desviaciones que hubieran podido  ocurrir en el transcurso del desarrollo de períodos anteriores.

Así entonces en base a la Misión Visión y Valores que sustentan la estrategia proyectada para la organización, considerando las proyecciones de crecimiento esperado, nuevas áreas de expansión, nuevos servicios o funciones y por supuesto nuevos proyectos,  comenzar entonces la tarea de proyectar el nuevo presupuesto de manera tal que este sea coherente con la estrategia global previamente definida por los Directores Ejecutivos y de Finanzas. También es materia en este punto esbozar cuales son las necesidades de la alta dirección en términos de información para el control adecuado del avance de la estrategia anteriormente mencionada.

B.- PROGRAMA DE TRABAJO

El programa de trabajo será propuesto al Director de Finanzas para su aprobación y consistirá en el presupuesto total de las operaciones e inversiones de la entidad o agencia y los controles que se establecerán para que la Alta Dirección pueda  decidir con antecedentes claros sobre el estado de avance de los gastos y proyectos de tal manera que se puedan tomar acciones correctivas en todos los ámbitos.

La principal herramienta serán los presupuestos de operaciones e inversiones y también el control de los concurso de programas y proyectos elaborados por las instancias técnicas, que buscan financiamiento para su puesta en marcha en las diferentes instancias gubernamentales. El Control de Gestión necesario para que la Alta Dirección pueda tomar medidas estará centrado inicialmente y a primera instancia en las cuatro funciones administrativas que existen en toda organización, esto es  Finanzas, Operaciones, Recursos Humanos y Satisfacción de los usuarios o clientes. Todos los aspectos son igualmente importantes y serán analizados en términos de generar indicadores financieros y físicos de operación  que permitan tener claridad no sólo de que la operación de la agencia está de acuerdo a lo programado sino que también visualizar si a pesar de los cambios del entorno, el comportamiento de la estrategia está en la dirección indicada.  Claramente lo que se pretende es proporcionar apoyo total en todas las instancias presupuestarias y de ejecución  y control de las actividades y proyectos de la agencia.  La periodicidad de la revisión presupuestaria estará directamente ligada a la de la revisión de la estrategia marco y por lo tanto las relaciones de trabajo en equipo serán tremendamente importantes para que pueda haber coordinación en todas las instancias, para que así la información pueda fluir rápidamente y poder tener actualizaciones constantes y con revisiones totales de los presupuestos en períodos que permitan reportar mensualmente, tomar acciones correctivas y cambios de curso semestralmente y herramientas que permitan un Control de Gestión que pueda ser radicalmente cambiado en un período no superior a un año si es que las condiciones cambiantes del entorno así lo ameritan. En resumen lo que se pretende es que los aspectos de presupuestos y control de gestión sean una herramienta que realmente permita llevar adelante y apoyar en todo momento la gestión del Director Ejecutivo en la aplicación de la estrategia general de la organización.

RECURSOS HUMANOS, FORMACIÓN Y CAMBIO CULTURAL

Hay que notar que en estos términos el manejo del cambio cultural en la organización requiere de un fuerte apoyo que muchas veces se traduce en una cantidad importante de recursos financieros para poder lograr cambios de conducta y actitud de las personas, para que realmente estén contentas y sean funcionales a los objetivos organizacionales definidos en la estrategia. Así entonces no podemos descuidar los programas de inducción, formación y capacitación permanente del personal para que los objetivos estratégicos sean realmente los deseados. Por lo tanto se hace  también necesaria en esta área una cuidadosa planificación de las actividades y programas para el personal que se ajuste a la estratégia considerada y que sean plenamente justificables en términos de beneficios y costos lo que requiere de permanente evaluación económica en términos de los recursos ahí asignados

FINANZAS

En los aspectos de finanzas debemos pensar que todo es medible y que por lo tanto es nuestra misión efectuar tales mediciones de manera de alcanzar un alto nivel en la eficiencia de los recursos asignados y también un alto nivel de eficacia en términos de los objetivos de la organización como ente gubernamental, que tiene la misión de prestar servicios a la ciudadanía y al país. En este sentido la planificación en detalle de los fondos que deberá manejar la institución será el elemento central de manera tal que nuestros recursos jamás estén expuestos a depreciación alguna por no estar protegidos frente a riesgos en el mercado. Así una política de hedging permanente y de manejo de excedentes de caja en activos de bajo riesgo  y de acuerdo a las normativas de la Contraloría General de la Republica, serán la norma de manera que los fondos fiscales no sean bajo ninguna instancia puestos en riesgo o usos no indicados por la normativa de la contraloría.

Será misión de Finanzas entonces equilibrar la eficiencia en el uso de los recursos durante la asignación en los diferentes programas y proyectos, de manera tal que los ítems y asignaciones sean correcta y oportunamente realizados bajo el prisma de un control acucioso de los flujos de caja.

OPERACIONES Y PROYECTOS

En el área de Operaciones por supuesto Finanzas debe proveer de los recursos necesarios en el momento oportuno de manera que los fondos no constituyan un problema para la ejecución de los proyectos y programas reales a ejecutar y por lo tanto apoyara constantemente con informes de avance de gestión y avance en la ejecución de proyectos y programas velando por que no hayan carencias de recursos que eventualmente pudieran detener las obras o servicios prestados.

USUARIOS Y SATISFACCION DE CLIENTES

Uno de los elementos esenciales a considerar y en los cuales también debe haber control de gestión es el nivel de satisfacción de los clientes o usuarios del sistema, entendidos no sólo como la resolución de sus conflictos sino también si su experiencia resulta razonable y si nuestros usuarios volverían otra vez a ser parte de la interacción en el  sistema establecidos para ellos. Así en un Consejo de Transparencia quizás un buen indicador es el número de casos en los que los usuarios han recibido la información correcta, en forma oportuna y si realmente la experiencia les ha permitido lograr los objetivos iniciales por los que se han acercado al consejo de transparencia, esto es dar solución a un problema en donde hay un conflicto que requiere urgentemente de información de calidad que permita a las instancias judiciales o a quien corresponda fallar adecuadamente y con imparcialidad para los involucrados. En otras palabras que realmente haya usuarios dispuestos a hacer uso del Consejo de Transparencia en forma sana y además con la convicción de que sus necesidades serán satisfechas.

C.- LOS SISTEMAS COMPUTACIONALES DE CONTROL INTEGRAL

Para desarrollar sistemas de control integral para  proporcionar información a la Alta Dirección y a la vez hacer un efectivo uso de los recursos a nivel resolutivo hay muchos sistemas computacionales  y son todos perfectamente acomodables a los planteamientos antes descritos, sin embargo como todos los sistemas, estos no son más que enormes bases de datos con mas desarrollo de herramientas para procesar esta información, de manera tal que inicialmente y antes de comprometernos con algún sistema en particular y siendo el volumen de operaciones de poca cuantía quizás es hasta inoficioso pensar en desarrollo o adquisición de sistemas de manejo de datos e incluso es probable que haya información repartida en la organización que puede ser estandarizada en términos de su periodicidad de producción de manera tal que puede ser manejada con sencillas bases de datos en planillas de cálculo, coexistiendo con algunos sistemas vigentes. Normalmente cuando el volumen de transacciones en un área no supera 80.000 registros en un mes pudiera ser anticipado pensar en adquirir sistemas antes de tiempo. Lo que no descarta a priori la necesidad de evaluar acuciosamente el período óptimo de puesta en marcha de un Sistema Computacional Integral de acuerdo las necesidades y volúmenes de información proyectadas para el futuro.

En todo caso será función de finanzas desarrollar las herramientas necesarias para dar apoyo a la organización en el manejo financiero, de ejecución presupuestaria y Control Integral de Gestión, de manera tal que se pueda contar con un Sistema del tipo ORACLE o SAP que permita dar respuesta a las necesidades de información en la operación y gestión de la Agencia en cuestión.

D.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

1.- Desarrollo de Objetivos, mediciones y metas en las diferentes áreas de control, esto es: Finanzas, Operaciones, Recursos Humanos y Satisfacción de Usuarios o clientes

2.- Elaboración del Presupuesto de Global  de Operaciones de acuerdo al marco de la estrategia definida por el Director Ejecutivo

3.- Elaboración y priorización del Presupuesto Global de Inversiones que postularan a las diferentes fuentes de financiamiento, ya sean ministeriales, sectoriales o a Fondos concursables como en el Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR) o eventualmente proyectos de investigación que puedan ser financiados conjuntamente con Universidades a través de programas PNUD.

4.- Preparación de la Revisión semestral del Presupuesto anual de Operaciones e Inversiones que el Sr. Director Ejecutivo deberá negociar año a año con la Dirección Nacional de Presupuestos u otros proveedores de fondos. Este ejercicio permanente,  tiene por objeto incorporar todas las nuevas ideas de proyectos que puedan ser detectadas durante el ejercicio de las operaciones en curso, de manera tal que cada año la revisión del presupuesto pueda incorporar nuevas iniciativas que redunden en una mejor operación y mayor satisfacción de los usuarios o clientes del servicio.

5.- Generación de un circulo de Control de Gestión Integral de manera tal que mensualmente se generan reportes de control de gestión en las diferentes áreas ya descritas para revisar el estado de avance de lo real versus lo presupuestado y tomar las acciones correctivas donde correspondan.

Lo esencial es que los reportes puedan mostrar información concreta respecto de la ejecución presupuestaria, de su coherencia con las normas de la Contraloría General de la Republica, del avance de la  ejecución de los proyectos de inversión y de los programas considerados para la acción de esta Agencia en cuestión.

La generación de un circulo de calidad o de control de gestión integrado requiere de la participación plena y en términos de operación conjunta de equipos de trabajo para alcanzar un nivel óptimo de operación que permita a todas las instancias tener una visión global de su contribución a la gestión total de la organización y en especial que cada punto o nodo de control es vital para la concreción de  los objetivos estratégicos planteados por la Alta Dirección.

REFERENCIAS

( 1 )  The Balanced Scorecard,  Robert S. Kaplan, David P.Norton

( 2 ) Financial Management and Policy, James C. Van Horne

( 3 ) Financial Theory and Corporate Policy, Thomas E. Copeland, J. Fred Weston

( 4 ) Principles of Corporate Finance , Stewart C. Myers, Richard A. Brealey

( 5 ) Corporate Finance, Simon Z. Benigna, Oded H. Sarig

( 6 ) Investment Valuation, Aswath Damodaran

( 7 ) The Core Competence of the Corporation, C.K. Prahalad and Gary Hamel  Harvard Business Review